「這行大家的聰明才智都差不多，與其賺機會財，我更傾向管理財，靠團隊一點一滴耕耘。」勞開陸接手後，僅撤換前執行長，在人事結構不變情況下，迅速展開止血求活任務。他召集團隊集思廣益，決定避開手機、電腦等消費性電子產品，強化產品功能性，切入小而美的高階應用市場。
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【儍B零敗績三】供應最貴戰鬥機PI硬板 亞洲只有台灣這公司夠資格
勞開陸在騰輝電子擔任6年副董事長，在公司尚處於賺錢階段，他已洞燭機先嗅出危機。「電腦、筆記型電腦與手機產業帶動CCL需求量，大家拚命擴廠，以為有30％、40％成長空間，卻忽略電子產品同時也輕薄短小化。」由於CCL是以面積計價，最終市場成長需求只有個位數時，供過於求勢必淪於紅海競爭拚價格。
勞開陸分析：「一般消費性電子產品CCL毛利率僅10％左右，騰輝電子鎖定的軍工國防那是倍數利潤，我們靠技術帶來毛利回饋，畢竟拚價錢永遠有人比我低。」為此，他善用海外子公司資源，成立OEM（代工生產）認證小組，強化終端市場認證，「所有電子新產品9成以上都是在海外萌芽，當下游應用端有需求後，我的認證小組會帶著技術人員，直接與客人溝通。」
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