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2019.07.17 05:58

【林敏雄專訪3】發現員工不敢買自家生鮮 他一氣之下砍掉重練

文|李孟璇    攝影|董孟航 鄒保祥

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林敏雄重視品質,曾因員工不敢買自家生鮮產品,將整個部門砍掉重練。
林敏雄重視品質,曾因員工不敢買自家生鮮產品,將整個部門砍掉重練。

建設起家的林敏雄,1998年接手全聯,在他心中,生鮮是門市的帶路雞,少了這一塊就不是完整的超市,而在發展生鮮的過程中,林敏雄相當重視品質,有一次他聽到員工不敢買自家生鮮產品,就下令砍掉重練。

全聯是國內超市龍頭,去年營收達1,200億元,其中生鮮產品占20%,儼然成為乾貨外,另一個帶領全聯成長的引擎,但乾貨起家的全聯為什麼要發展生鮮,林敏雄日前接受本刊專訪時說:「生鮮是門市的帶路雞,少了這一塊就不是完整的超市。」

林敏雄回憶,當時跨入做生鮮,幾乎所有主管都投反對票,因為生鮮處理的技術門檻高、報廢率也高,在傳統觀念中,超市的生鮮產品價格貴又不如菜市場新鮮,且事業才剛要起步,風險最高,哪一個主管可以承受這樣的壓力?「剛好我兒子從美國回來2年,在門市當店經理,我說來來來,生鮮給你管,反正你是少東打不死!」林敏雄回憶他找大兒子林弘斌管生鮮部門的始末。

林敏雄2011年起,共砸下百億元,在北、中、南共設3座生鮮處理廠。
林敏雄2011年起,共砸下百億元,在北、中、南共設3座生鮮處理廠。

就這樣,全聯開始做起生鮮,但除了價格實惠也得兼顧品質,林敏雄說,2004年,全聯併購的楊梅聯合社有做生鮮事業,當時他曾親自到現場視察,結果聽到員工說自己都不敢買,這讓他相當生氣:「這樣的品質你怎麼敢賣給客戶!隔天我請幹部過來,要他們馬上把生鮮部收掉。」

那一次,讓全聯的生鮮部門整個砍掉重練,林敏雄後來透過併購,陸續引進處理生鮮的人才、學習蔬果物流體系作業,2008年才正式引入生鮮產品,而後再砸下100億元,在北、中、南設生鮮處理廠,若以全聯目前營收千億、2%淨利推估,100億元相當於一次要花掉5年賺的錢。但林敏雄不以為意,強調:「我們賣日常生活必需品,就是價格要便宜、品質要好。」

更新時間|2019.07.16 15:06

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