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2020.09.02 05:58 臺北時間

【圓山飯店大改造4】打破圓山一言堂文化 他一招改變老飯店68年陋習

圓山飯店的歷史背景特殊,幾乎等同百分之百公股的企業。
圓山飯店的歷史背景特殊,幾乎等同百分之百公股的企業。
接任圓山董座至今1年多,林育生雖積極開拓財源,但要扭轉一家連年虧損的公股飯店營運談何容易?事實上,林育生剛上任,對內就做了不少改革,他不只努力控管飯店支出,更打破過去一言堂的文化,讓圓山的決策風險降低,如今,這家擁有68年歷史的老飯店已經發生質變。
「圓山飯店的歷史很久,光建築的維修成本就遠高於其他星級飯店了。所以,包含員工薪資、設備折舊等等在內,這裡的固定費用占比較一般飯店多出15個百分點,幾乎每投入100元,就倒虧3、4元。因為飯店獲利不容易,要怎麼從變動支出去撙節,就成了最直接的做法。」接受本刊專訪時,林育生直言。
因此,林育生一上任,就開始嚴格控管費用,內容包含生鮮食材採購議價、能源管控、臨時人力申請審核、布巾洗滌對點機制、生財器具重置評估、廣告宣傳實質效益等等,共10多個細項,到了年底已有成效,廣告費減少7成、水電費減少7%、業務推廣費減少近4成,他強調:「更重要的是,圓山不會再有任何未經評估的提案與活動,這讓我們避開許多投資風險。」
「舉例來說,我發現過去很多廣告費,可能是要和媒體維持關係所投入的費用,這如果變成常態並不好。圓山飯店是特殊的,我們應該要想辦法去吸引媒體,讓媒體願意主動來,後來,我們省下了7成的支出,卻有更好的宣傳效果。」
圓山飯店的員工們一致公認,林育生是不折不扣的工作狂,常常一早就到公司,晚上待到凌晨12點還在四處巡視。林育生加碼自爆:「我年輕時和弟弟一起創業,他看我一天工作快20個小時,還給我取了一個外號,叫作『精力旺盛的惡魔』。」林育生空閒就吹黑管、薩克斯風紓壓。
林育生推翻圓山飯店決策僵化的陋習,引入民主投票機制。(圓山大飯店提供)
回顧接掌圓山的初心,林育生不諱言,每一個經營者隨時都在期待更大的舞台,因此自己是懷著興奮的心情接下董事長一職,卻始終不敢大意,「在我來之前,就有人告知我,圓山飯店其實就是一家官股公司,文化與作風相當保守,要推動新措施並不容易,尤其是,圓山內部所有決策都是由上至下的僵化模式,這造成有想法的員工不敢表達意見,讓決策錯誤的風險大增。我一檢視過去案例,這種狀況所造成的損失實在不少。」
談起圓山過往僵化的決策模式,林育生忍不住搖頭,「有一次,一個高階主管提議投標外貿協會的餐廳外包案,無論經營績效好壞,一年至少要包底保証給付3,000萬,3年共9,000萬再加履約保證金1,000萬,總共1億。當時,所有主管都點頭說好,我心裡有疑慮當下沒多說,於是要求大家不記名投票表決,結果竟然沒一個人贊成。」祕密投票的結果讓林育生非常錯愕。
此後,不記名投票成了林育生管理圓山的常態,「在圓山,祕密投票是必要的,因為沒人想當壞人,大家都怕被長官修理,所以你要去保障他們。連我的提案被祕密投票否決也必須遵守規則,更何況其他人,我相信靠這種民主對等的決策方式,不只能凝聚信任感,更可以刺激創新。」
林育生是公認的工作狂,下班後會在辦公室吹奏樂器紓壓。
林育生先打破昔日圓山一言堂的惡習,再推動由下往上的決策模式,建立一套SOP(標準作業程序),凡是活動規劃或投資相關提案,先由各權責部門成立評估小組,待小組內部達成共識後,再提案至列管會議與高階主管一起討論,如果遇到列管會議無法達成共識的狀況,就用祕密投票的方式決定,「我上任沒有帶自己的人來,都是圓山員工留任,經營企業除了賺錢,還要讓員工有成長,尤其是年輕人,要讓他們覺得圓山是有希望的,建立一套SOP是必要的。」
林育生提到,自己從政前,沒意識到每個人的做事方式不同、特性不一樣,一旦放錯位置就是一場災難,後來看過太多形形色色的人,才慢慢發現,其實一名員工表現不好,主管要負最大責任,「同樣一個人,放在對的地方,他可以把事情做得很好,但放錯就整個爛掉。所以我會去盡量發現每一個人的優缺點,給他們最合適的位置。」
林育生接掌圓山至今一年多,這家擁有60年歷史的飯店已開始發生質變,他分析:「以前圓山的董事長多是政治工作者,但我從年輕就自己創業,後來才參與政治,這讓我既知道一家企業該有的效率與彈性,也知道國營企業裡的僵化弊病,所以可以時時提醒自己,每當要改變一樣東西的時候,千萬不能急躁,必須有系統、有方法地慢慢到位。」
更新時間|2023.09.12 20:35 臺北時間

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