【打造生技護國山1】不甘只做台灣CDMO龍頭 保瑞藥業一招拚全球二十大

文|林哲良    攝影|董孟航
保瑞董事長盛保熙認為,台灣蠻有能力做CDMO,保瑞將以成為國際級的CDMO公司為目標,持續努力。

以藥品代理起家的保瑞藥業,因為考量健保的限制,擔心國內市場太小、太競爭,故定下了國際化的目標。而在確定國際化的大方向之後,公司為了要確保在營運面上要有一個穩健的成長,開始尋找自己能發揮的領域;之後,慢慢地發現台灣生技研發人才素質頗高、醫藥相關法規也很國際,而且廠商又善於成本控管,非常適合發展CDMO(委託開發暨製造服務)業務,所以就將公司資源全力押注在CDMO業務,努力往這個方向走。

保瑞董事長盛保熙2歲時就離開台灣到美國定居,後因父親突然過世,22歲時跟著姊姊回台繼承家業,後來又自創保瑞藥業。盛保熙說,自己是個ABC,剛回來台灣時一句中文也不會。約莫2005年,曾努力思考公司的未來,發現只有努力拓展外銷市場,公司才能活得好,就努力強化研發與製造能力,當時也沒想要做CDMO,但不知不覺地就往這方向發展。

其實,盛保熙一開始想自己蓋廠,但碰巧日商衛采製藥想賣掉台南廠,雙方一拍即合,盛保熙買下了衛采台南廠,同時承接對方的代工訂單。「買了衛采的廠後,發現併購是個不錯的成長模式;同時幫衛采代工過程,發現台灣好像蠻有能力做CDMO,就朝著這方向持續努力。」盛保熙靦腆地笑說。

從2013年併購衛采台南廠開始,短短9年不到的時間,保瑞又陸續併購了聯邦製藥、益邦製藥、GSK加拿大廠、伊甸生醫廠房、安成國際,而且併購金額從3.9億,一路暴增至60億,一次比一次大。「CDMO就跟台積電做晶圓代工一樣,一定要同時擁有規模與技術,保瑞每個併購案,至少都取得其中一項;不單如此,每一個併購案通常都附帶代工合約,帶進新的客戶。」盛保熙說。

盛保熙謙虛地說,保瑞資本額並不算大,資金有限,因為透過台新健康基金的協助,方才有了底氣;擴張業務的過程中,看到較大的併購案子的時候,才有勇氣與機會介入。保瑞目前要打世界盃,公司資源稍嫌不足,因為要跟國外的公司換股票合併,幾乎是不可能的事,談都不用談;因此,只能用現金跟融資的方式來購併公司,而台灣有什麼,台灣有蠻多銀行、金控,藉由這些銀行與金控的力量支持,能彌補某些保瑞的不足之處。

保瑞透過併購海外藥廠,順利取得GSK等國際藥廠的訂單,並提升在國際CDMO市場的能見度及知名度。(翻攝保瑞臉書)

保瑞副總陳世民向本刊表示,透過併購國際藥廠的工廠,保瑞取得GSK等國際藥廠的訂單,提升在CDMO市場的能見度及知名度,以避孕凝膠製造商Evofem為例,知道GSK軟膏大多是保瑞提供,便將訂單給了保瑞。

陳世民說,針對併購案,保瑞基本上是從雙贏的角度思考,公司一年看很多的案子,但基於資金、風險等因素考量,通常只從中挑選1、2個案子進行。持平而論,過往每一個併購案,對方不是只賣給保瑞一個殼(工廠),然後就抽身,通常是把客戶也一起賣給了保瑞,然後原本的團隊繼續留下來幫忙運作,不但彼此有個互利共生,甚至可以一起規劃出更好的遠景。

聊到CDMO市場生態,陳世民附和著記者的觀點說,如果以賭場牌桌的投注金額做個比喻,CDMO依照營業額大小約可分成10億、50億、150億及300億4個等級,保瑞的終極目標就是要擠進只有少數玩家才能進去的賭場VIP室,成為全球前20大,甚至前10大的CDMO公司。

陳世民坦言,保瑞目前雖是台灣CDMO龍頭,但與國際上的主要CDMO公司仍有很大的差距。考量自己蓋廠太慢,從建廠到查廠至少需要5年的時間,而公司又覺得有急迫性要在短時間之內達到某個規模,以利爭取更大的訂單,所以未來仍會繼續進行併購。當然,未來併購的策略還是以有助於拓展CDMO業務為優先,力求做好做穩。

更新時間|2022.08.10 22:54

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