「這行大家的聰明才智都差不多,與其賺機會財,我更傾向管理財,靠團隊一點一滴耕耘。」勞開陸接手後,僅撤換前執行長,在人事結構不變情況下,迅速展開止血求活任務。他召集團隊集思廣益,決定避開手機、電腦等消費性電子產品,強化產品功能性,切入小而美的高階應用市場。
【儍B零敗績三】供應最貴戰鬥機PI硬板 亞洲只有台灣這公司夠資格
勞開陸在騰輝電子擔任6年副董事長,在公司尚處於賺錢階段,他已洞燭機先嗅出危機。「電腦、筆記型電腦與手機產業帶動CCL需求量,大家拚命擴廠,以為有30%、40%成長空間,卻忽略電子產品同時也輕薄短小化。」由於CCL是以面積計價,最終市場成長需求只有個位數時,供過於求勢必淪於紅海競爭拚價格。
勞開陸分析:「一般消費性電子產品CCL毛利率僅10%左右,騰輝電子鎖定的軍工國防那是倍數利潤,我們靠技術帶來毛利回饋,畢竟拚價錢永遠有人比我低。」為此,他善用海外子公司資源,成立OEM(代工生產)認證小組,強化終端市場認證,「所有電子新產品9成以上都是在海外萌芽,當下游應用端有需求後,我的認證小組會帶著技術人員,直接與客人溝通。」
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