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頭家開講／精兵「保」江山 公勝保經董事長蔡聖威
發佈時間2026.05.31 09:00 臺北時間
更新時間2026.05.31 09:00 臺北時間
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不是每個企業二代都想接班，公勝保經董事長蔡聖威就是其一。財管所畢業的他，原本認為拉保險很low，嚮往高大上的金控工作，直到母親遭詐騙8千萬元，父母創辦的公勝保經（6028）一直處於負債，他才抱著「幫幫看，不行就落跑」的心態進公司。公勝在改善體質轉虧為盈後，於2019年興櫃，卻接連遇上保險政策改變與疫情衝擊，導致業績直落。
蔡聖威發現台灣正走向K型化社會，決定以精兵轉型，鎖定高端客戶。他砸千萬元推動業務員「共學」，打造出全台保經業最多MDRT（百萬圓桌）與國際財務顧問證照的團隊。深蹲7年，終讓公司在今年3月底轉上櫃，也讓曾一心想逃離家業的他，成為堅定的掌舵者。
4月底，公勝保經去年剛啟用的台北頂尖會所裡，聚集了數10位MDRT（百萬圓桌）保險經紀人，正聚精會神聆聽以「溝通」為主題的課程。董事長蔡聖威說：「這個課程是我找老師來教的，我覺得不是永遠只談銷售。大家都知道，不要跟客戶硬碰硬，那你有沒有辦法有一些模式去跟客戶取得一個共識？」
祭菁英策略 奪下雙第一
陪在一旁受訪的太座吳榆錡，是公勝保經年收破千萬元的TOT，她開玩笑說：「我是他的白老鼠，公司要開的課程，他都會要我先上。我上完覺得可以吸收，也能運用上，就會引進。」
台北頂尖會所裡除了配置教室外，還有多個明亮簡潔的交誼環境，提供MDRT以上資格的保經邀約客戶來此。蔡聖威說：「我們每個禮拜都有講座，讓客戶有理由常來走動。不是全部都是專業主題，也有些軟性議題，不要讓客戶覺得你找他就是談保險。」
保險業務並非蔡聖威的強項，但談起保險經紀人經營客戶的心法，卻很有想法，「我很懂業務員。我會從比較高的視角看這些業務夥伴做的事情，然後歸納出協助業務或推動轉型的策略跟方法。」這幾年，他採取菁英策略，公勝保經2025年MDRT人數614人和佣金收入成長率，都是台灣保經業界第一。去年營收逾47億元，更在今年3月底完成興櫃轉上櫃。
公勝保經是由蔡聖威父母蔡文俊與李雯蕙在1993年以200萬元於高雄創立，他們是台灣第一批取得保險經紀人執照的先驅。主要營運項目為人壽保險和產物保險的經紀代理，與富邦人壽、安聯人壽、台灣人壽、國泰產險、和泰產險等三十多家各類型保險公司簽約合作，幫客戶從三十多家公司的產品裡，配置組合各種類型的保險。
見情義相挺 不再想落跑
蔡文俊首創不考核業績、離職佣金續領、無條件世襲等吸引人才機制，2年後就擴張至北台灣，年收佣金破1億元。蔡聖威回憶說：「我印象很深，我跟弟弟小學放假都要跟著爸媽去辦公室加班，因為辦公室有電腦，我們都覺得很好玩。」
2002年底，蔡聖威就讀大一那年，公勝保經爆發嚴重財務危機。「母親被香港的詐騙集團騙了8千多萬元，她也有挪用公司的錢，我們那時的資本額是1千600萬元。那是我一輩子都想不到會被騙的數字。」
在他眼中，母親是會罵助理笨蛋的強悍女人，卻為被詐騙的事落淚。「我大一時還有科目被當，但那時候覺得自己該長大了！大二後連續六個學期拿了5次書卷獎，財務管理所是商學院第一志願，我報了6間、中了5間。」
即使家中發生鉅變，蔡聖威卻從未想要接班，「小時候看父母工作，覺得就是求人那種感覺，認為『拉』保險比較low（低級）。研究所去參觀金控公司，看到他們總經理穿著牛仔褲配襯衫，袖子捲起來，就是高大上。我從沒想進自家公司，只想去金控上班。」
2009年，公勝保經還處於負債狀態，也因財務危機流失大半業務團隊，業績一路下滑。蔡聖威退伍前一週，父母向他提出「麻煩回來幫忙看看」的請求，「我從來沒想過自己可以幫上什麼忙，因為看不上這個產業啦！當初是抱著『落跑』心態進公司，不是什麼二代要來再造，或者少主中興。」
蔡聖威先從父親身邊的董事長特助開始做起，真正讓他從隨時準備落跑到決定留下來的關鍵，不是家族使命，而是一群業務夥伴在公司最低潮時，仍選擇相信父親的那份情義。他回憶說：「公司最低谷時，有幾位資深夥伴不僅選擇留下，甚至主動借錢協助公司周轉。我頓時有了責任感，開始思考自己能為公司做些什麼。」
從痛點改革 被譏晉惠帝
「公勝因為發生財務危機，同業都會攻擊，名聲沒有很好。早期我們被叫做報件平台，就是佣金給很高，沒什麼教育訓練跟資源。我認為只懂業務的公司做不大，還要有經營管理的實力。」初期，蔡聖威先布建收單資訊平台，並做好內控稽核跟法令遵循，「後勤弄不好，業務接的case只會掉件；營運內控做不好，就會像母親那時被詐騙，還動用到公司的錢。」
在推動改革時，蔡聖威遇到不少阻力，甚至被稱是「何不食肉糜」的晉惠帝，譏諷他搞不清楚現實狀況。
而在許多當年因市場謠言而離開的業務夥伴重新歸隊，公勝也成為首批通過ISO 9001認證的保經公司後開始轉虧為盈，2015年蔡聖威決定啟動興櫃計畫，「父母親一開始不贊同。他們覺得開始賺錢了，為什麼要分人家？還有那麼多框框架架、婆婆媽媽來管。我告訴他們，要靠自己內部去健全各種制度常常會滿頭傷，興櫃等於靠外部力量強迫自己做這些事情。」
說服爸媽後，蔡聖威先取得個資與資訊安全管理雙認證，再著手推動以平板取代紙本簽約的「行動投保」。「（採用）紙本合約時，每年都會發生代簽懲處案件。就是以前的業績變成現在的業障，我還處理過十幾年前的紙本保單，客戶來主張說那個不是他的簽名。」他說，數位化不只可以透過系統防呆降低填寫錯誤，更能有效避免代簽、借牌等保經業長年的管理痛點。
只是，這條路並不好走。不同於壽險公司，只需開發自家系統，保經必須同時與各家保險公司串聯，每家平台介面、法遵規範、帳號機制都不同，業務員往往得記住十多組帳密，甚至每3個月就得重新更換一次。「我們之前曾經嘗試過，能不能整合成一個介面，答案是沒有辦法。」「介面沒辦法統一，但流程可以優化。經紀人通常會一次為客戶規劃3到4張保單，透過客戶資料自動帶入功能，可大幅減少重複輸入的時間與錯誤率。」蔡聖威讓業務員只需登入公司系統，就能串聯各家保險公司平台。公勝是保經界第一家完成行動投保的公司，目前已串聯22家保險公司，壽險的行動投保率達94％。
掌總座遇危 棄人海戰術
2018年，蔡聖威登上總座，隔年公勝保經上興櫃，年營收突破20億元。原本外界看好這位二代接班後能交出亮眼成績，沒想到隨著 IFRS 17（國際財務報導準則第17號）上路，壽險業陸續縮減失能險、儲蓄險等主力商品，加上疫情衝擊，公勝2020年FYC（首年佣金）下滑14％，讓蔡聖威承受巨大壓力。
「我接總經理後公司興櫃，結果沒多久業績卻往下走…」面對逆風，蔡聖威意識到保經不能再依賴商品紅利與人海戰術，決定啟動精兵轉型，將保險經紀人從單純的業務員，培養成如IFA（獨立理財顧問）般的專業財務顧問，重新定義保經產業的價值。
2021年，蔡聖威開始推出學習金幣，業務員在獎金之外，他另頒學習金幣做獎勵，每位保經每年上限是二十萬元，可以用這個獎勵去參加內部或外部稅務、法律甚至是讀EMBA的學費。「我要引導他們去提升自己，不給現金，而是採用核銷方式，假如你不去上課，這個獎勵金就會浪費掉。已經拿到證照的人，去學高爾夫或下場打球也可補助。」這個獎勵第一年撥款170萬元，到去年已近3千萬元，公司擁有5大國際財務顧問持證數的保經超過1千200人，是保經界第一。
「台灣現在的發展是K型化，就是有錢人越來越有錢，財富集中高階。所以如果我們的客群不往上提升，績效只會越來越差。這些高階客群重視的是財富安全、增長與傳承三個層次，這是我們的戰略方向。朝向這個方向，我們就要菁英化，不再走人海戰術了。」蔡聖威堅定地說。
擘劃新戰場 攻家族財管
蔡聖威教育保險經紀人要轉換思維，從獵人變成農夫，與其追求短期成交，不如長期耕耘客戶關係，一筆深度規劃的保單，就可能創造MDRT中的COT或TOT。為了提高保經對客戶的財富滲透度，公勝保經台北頂尖會所經常舉辦結合律師、會計師和地政士的財富傳承議題講座，「曾有保經邀客戶來聽傳承講座，又約了專家會談幾次後，就規劃了五千萬元保單的預算。」
蔡聖威去年從父親手中接任董事長，而公勝保經歷經7年，終於在今年3月底轉上櫃，「我希望提升的不只是公勝，而是整個保經產業的地位，讓保險經紀人真正成為財富管理專業，而不只是賣保單的人。」
順著這條路，蔡聖威的下一步，是帶領公勝保經從保險經紀跨向家族辦公室（家族共同成立的私人財富管理服務，資產通常達30億元以上），讓保經業正式站上與私人銀行、財富管理機構同台競爭的新位置。