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公股投信整併1／25年老將曝公股四合一最大敗筆：少了這塊重要拼圖
發佈時間2026.10.01 07:29 臺北時間
更新時間2026.10.01 07:30 臺北時間
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一位投信資深主管私下坦言， 公股投信四合一若只是把第一金、兆豐、合庫及華南永昌投信裝進同一家公司，將規模與市占率相加，卻沒有整合背後4大金控的銀行、證券及保險資源，所謂「國家隊」幾乎不可能成功。要壯大資產管理業務，關鍵在「流量」與「存量」能否同時掌握。
「整合公股金融資源才能在市場上壯大，這點無庸置疑；但只從投信推動四合一，是方向正確但步驟錯誤，幾乎注定無法成功。」一位擁有25年以上資歷，歷練投研、產品及管理部門的資深投信主管不諱言指出。
原因在投信只是金融集團的產品製造部門，真正掌握客戶、資金及銷售能力的是銀行、證券與壽險。「銀行透過理專銷售基金，創造手續費、信託管理費及保管業務；證券掌握ETF募集與交易通路；壽險則擁有長期保費資金，可提供投信代操需求。民營金控投信能夠壯大，靠的不是投信單打獨鬥，而是金控由上而下訂出共同目標。」他客觀分析。
資深主管舉例，像元大、國泰及富邦等民營金控旗下的資產管理版圖，之所以快速成長，靠的不是投信單打獨鬥，而是銀行、證券、壽險及投信一體化運作。例如，壽險可將部分資金交由投信代操，也能提出收益型商品需求；證券可協助ETF募集與交易；銀行理專則能以定期定額方式，長期累積共同基金規模。
「不是成立一檔產品，其他子公司就會自動幫忙賣。」他強調，民營金控每年都會訂出明確的跨子公司目標，包括銀行要銷售多少基金、壽險要交付多少代操資產、證券要協助多少ETF募集，各單位還要按月或按季追蹤進度，這才叫戰略整合。」
公股四合一卻反其道而行，先把4家投信併起來，再期待兆豐、華南、合庫及第一金旗下通路主動支持。「整併後投信董事長有什麼權力，要求另外3家銀行替你賣基金？」資深主管反問。每家銀行、證券都有自己的KPI（關鍵績效指標），若銷售民營投信商品更有手續費、績效及市場需求，為何要優先支持一家不是「親生子」的公股投信？
「沒有目標，資源整合就沒有意義。」他指出，4家投信合計市占率仍低，即使組織合在一起，也不會自然成為市場國家隊。如果資產規模沒有增加、產品未獲市場認同，只是由4套組織改成1套，頂多降低部分行政成本，仍不具競爭力。
另外，產品互補性不足也是問題。4家投信部分基金類型重疊，整併後還要逐一處理小規模基金；但公司合併不等於基金可直接合併，因涉及受益人大會、投資策略與淨值換算；規模過小的產品則可能走向清算。也就是說，從公司四合一到基金整合，還有一段漫長過程，短期甚至可能增加成本及內耗。
這正是整併最大的政策矛盾，政府宣稱要集中通路，實際上卻可能切斷原有通路；號稱要創造綜效，卻沒有把真正能創造綜效的銀行、證券及壽險納入共同決策；想打造國家隊，卻只把最缺乏通路主導權的投信推上第一線。
若政府還未想清楚國家隊定位，那麼四合一就只是把四家規模有限的投信整併成規模稍大一點的「迷航隊」；而沒有戰略的艦隊，就算規模變大，也不知該何去何從。