馬雲並沒有就此放棄，於是他開始尋求新的方法。《福布斯》不久前就給出了一個新穎解讀——「飛輪效應」讓阿里持續高速發展。或許是受到了亞馬遜的啟發，阿里巴巴也開始將自己套入「飛輪」之中，以尋求一種能夠長期持續盈利的企業發展方式。隨著「飛輪」越轉越大、越轉越快，就可以越來越看清阿里巴巴的商業邏輯。
飛輪效應指為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快。
B2B是阿里第一次崛起的號角。當時的阿里旗下有3個平台：以服務全球進出口商為主要業務的國際交易平台（www.alibaba.com）；以服務國內貿易商為主要業務的中國交易平台（www.1688.com）；以提供全球批發業務的交易平台（www.aliexpress.com）。
這3大交易平台搭建起來一個來自超過240個國家和地區、7,600萬註冊使用者的網上綜合交易社區。而阿里巴巴的主要收入則是會員費用以及增值服務費。2006年至2011年裡，付費會員數實現了較大的增長，由21.9萬增長至76.5萬，年均增長率達到了28%以上。年收入則由13.6億元人民幣增長至64.2億元人民幣，年均增長率高達36.4%。
雖然阿里巴巴當時致力於把會員為導向的收費模式轉向與服務效果掛鉤的收費模式，不過他們更在意的是將B2B業務整合成B2B2C業務。
2003年淘寶網（www.taobao.com）成立，它可以說是中國C2C網路購物平台的鼻祖。淘寶網對普通消費者一直奉行免費平台服務政策，收入來源是依靠流量對應的展示廣告以及淘寶直通車2項業務。可以說是阿里在成熟的模式上一次變形。馬雲把個人消費者引入到了阿里巴巴的用戶群體之中，於是就出現了第2次大規模的業務增長。
2004年，支付寶成立。這款軟體本質上是一種虛擬的電子錢交易平台，通過對應銀行實現帳戶資金的轉移。在整個支付過程中，支付寶內資金的轉移是通過個人用戶的帳戶和銀行帳戶來完成的。商業銀行在其中為支付寶提供基本資金轉移、支付與結算。
對應上述的業務增長，一個高效且安全的支付手段將會讓這個「飛輪」轉得更快。不過這還不夠，因為任何一項業務都有其提升的空間，只是在於人們是否能想到。
2005年，阿里巴巴收購了中國雅虎，作為與美國雅虎公司戰略合作的重要組成部分。中國雅虎為阿里巴巴提供了資訊、電子郵箱等互聯網基礎服務。當時有很多人看不懂馬雲的這一手操作，認為在阿里巴巴的業務中，中國雅虎一直處於尷尬的境地，難以找到自身的定位。
事實上，正是因為中國雅虎帶來的搜索技術、雲技術等等，才讓阿里巴巴後來的「飛輪」得以更快的旋轉。
伴隨著北京奧運會，天貓（事實上天貓最早沒有獨立功能變數名稱，tmall.com是在2010年時才啟用的）正式成立。這是阿里巴巴的一項B2C業務，跟淘寶網雖然相似，然而也有著本質的不同。
天貓的收費模式相較於淘寶網也比較簡單，即「保證金+服務費」模式。保證金用於交易糾紛的賠付，根據地鋪性質以及商標狀態而不同。服務費包括技術服務費和即時劃扣技術服務費。此外，天貓也有行銷廣告推廣費用以及各種增值服務費用。
對於一家電子商務公司來說，擁有B2B、B2C、C2C、支付，幾乎包圓了所有的業務。不過對於馬雲的阿里巴巴來說，還遠遠不夠。
2009年，以建設專業的電子商務雲計算服務平台為發展目標的阿里雲成立。這是一項面向客戶需求，通過電子商務資料獲取、處理分析和共用，提供專業電子商務的雲計算業務。阿里雲業務在9年前非常低調，也因此被當時的人們認為是一項「不知道要搞什麼時才搞的業務」。
直至今天，阿里雲可以通過整合集團資源，為集團各個子公司提供統一的開放性基礎設施服務，從而降低運營成本、提高資源使用效率。此外，阿里巴巴擁有亞洲最大的線上消費型資料庫，但卻一直深度的整理與分析，而阿里雲剛好起到了挖掘使用者資料的重要職能。
2010年，一淘（www.etao.com）上線，業務定位為獨立網上購物搜尋引擎，核心功能為提供跨平台的橫向比價服務。相當於是加強了原有B2B2C平台的用戶體驗，進一步開發了阿里巴巴與用戶之間的關係，從而提高了黏性。
其實說到這裡就可以發現，阿里巴巴已經不再是最早成家時的模式創新了，而是不斷地把技術賦能傳統業務，再演變成新業務的技術創新模式。從飛輪的角度來講，阿里巴巴在時間推進的過程中發生了企業營業模式的劇變。
本文係由DeepTech深科技授權刊登。原文連結：离开阿里的365天倒计时开始，马云仍有一份待完成的考卷
