王懷寧希望打造溫暖溫馨的工作場域，他強調，公司文化是凡事只找答案不找責任，「在我們公司裡，不會去說這是誰的錯，我從來不會說這是誰要負責任，我只問，今天出了這個問題，要如何解決或避免。」曾有新進同仁把機器弄壞了，修理帳單高達20餘萬元，王懷寧沒要求員工賠，只是問店長如何確保同樣狀況不會再發生。
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【快洗鼻祖搶番外篇】讓員工比老闆更愛賺 他推利潤中心管理超省心
身為國內快洗沖印龍頭，66歲的銀箭彩色沖印創辦人王懷寧，5年前推動利潤中心制，讓各店自負盈虧，「剛開始行時，我承諾賺的算員工的，賠的由我這邊吸納，但經過多年實驗證明，我讓各店有管理的自主性，舞台在那裡，員工自然會去努力，我也省去很多心，也不見得少賺。」7間門市去年營收6千萬元，若無新冠肺炎疫情來攪局，營收可望再衝高。
過去，銀箭總部聘請多位會計，連老闆娘李小文也要幫忙統計訂購各店耗材，再逐一分送至各店，5年前，王懷寧改採利潤中心制，「每間店需要哪些耗材，他們自己最清楚，以前倉庫員工離開，燈也不關，馬桶漏水也不去修，現在不一樣了，為了省電，員工們熟門熟路不開燈，省下來賺到的都是他們的，唯一缺點是我進倉庫常不小心摔跤。」
「這個做法，讓員工更懂得控制成本，畢竟我們大夥都是在同一艘船上，我在管理上也省了很多心，還不見得少賺。」王懷寧得意地說。李小文則認為，在招募人員上，老闆往往得考慮得比員工較長遠，「有時員工一忙，直覺反應就喊要增人，但當我們讓各店盈虧自負時，是否真的有徵人需求，他們會更冷靜的想清楚。」
夫妻倆經歷在3個月砍10間店瘦身止血的痛苦階段，如今每當有員工私下抱怨同事時，李小文總會耐心開導：「我們曾走過非常低谷的時期，當要請任何一位員工離開時，每一個老闆的內心都是有壓力的，當時王董說不出口要裁員，是我去一一找員工懇談，事後我足足花了3年療傷，更何況是王董？畢竟那非我們所願。」她總以這段椎心之痛，勸導同事們互相包容、互相扶持。
一般企業為防同業惡意挖角競爭，多設有競業條款或旋轉門條款，但王懷寧卻反過頭來，提倡「創業條款」。他解釋：「中國人很喜歡做一段時間，能力夠了、財力夠了就想獨立門戶，因為這個原因，才會有競業條款，但我認為，員工享自立門戶不是不行，但可以提出一定股份，讓老東家入股支持。」
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