羅崑泉早年是靠連續6個月，每天寄出20封「I can do anything」自薦信，才拿到第一筆啞鈴訂單，20年後，喬山健康科技集團總經理羅光廷也依樣畫葫蘆。
「我到海外設經銷商，剛開始根本不知道當地誰有賣健身器材，靈機一動翻閱飯店黃頁簿，翻到比較大的經銷商，就有它代理的品牌圖片，再循線找到進口商聯繫管道。」為了增添派頭，羅光廷還會故意訂當地較高檔飯店，「和經銷商報完飯店名後，接著問是你要過來、還是我過去？」
初期公司資源有限，羅光廷拿出手的連型錄是不甚精美的單頁設計，不少店經理都以喬山知名度低、無法信任為由，連介紹詞都不聽完就急著趕人。這時，羅光廷總會想起父親早年賣日光燈，至少要敲20次門才有成功機會，他淡然表示：「排頭吃習慣就好了，等我們有實力，人家自然會尊敬你。」
以夷制夷 擅激勵士氣
起跑點不如人，羅光廷也不氣餒，好的經銷商被大品牌佔領，就自行培養小卻忠誠度高的經銷商，挖不動一線專業經理人，改從小公司經理級人才下手，花15至20年慢慢建立革命情感。他遵循父親「以夷制夷」理念，目前全球26家子公司總經理與團隊皆由當地人組成，羅光廷打趣形容「我就是他們的土匪頭」。
在管理上，羅光廷擅長激勵團隊士氣，「每兩週公布各子公司業績，每個月都有目標管理競賽，包含業績、獲利、庫存、客服與營收帳款，半年頒獎一次，各子公司總經理、副總到協理都可能會參加，輪流在各國舉辦。」
半年一次的管理階層聚會，除了頒獎、經驗分享、公布新策略，不忘安排團體活動交流，讓平日散布海外的員工能有像一家人的感覺。羅光廷笑說，有次在日月潭租龍舟舉辦划船比賽，明明已頒布名次，但冠、亞軍隊仍為了名次爭論不休，即使調出照片看誰先奪冠仍無法擺平，最後竟乾脆再比一次。
「我都會下場比賽呀！這麼好玩，怎麼能錯過？」還有一年是在美國玩風帆比賽，集團租了6艘帆船，1艘船配10人，有員工不小心掉進湖中，其他艘船上的團員誤認為是跳湖消暑，不少人跟著跳下水，想起當時畫面，羅光廷忍不住大笑說：「真的有夠爆笑，一群人最後乾脆在湖中游泳。」
羅光廷也觀察到，透過每半年一次的各國子公司參訪，無形中也會加速當地公司的改善速度，「因為有人要來參觀，所以不能丟臉，這是很有趣的化學變化！」至於在員工眼中，羅光廷是位個性相當溫和的總經理，有資深員工私下透露：「從沒有聽過羅總斥責或罵過人，他講過比較重的話頂多是『我覺得這個提議爛爛的！』」
在羅家父子聯手下，VISION成功打入美國中價位健身器材專賣店，1999年，喬山再推出自創平價家用品牌HORIZON，切入運動用品量販店，正式走入大眾市場。
羅光廷指出，HORIZON採薄利多銷策略，因生產量大、產品換型快，需仰賴強大研發團隊與彈性生產基地，為此，2001年買下上海郊區廠房，垂直整合關鍵零組件研發與製造，目前自製率可達7成，將向外採購率降到3成。
開零售店 得罪經銷商
雙品牌左右開攻，替喬山帶入大幅業績成長，2006年集團年營業額首次突破104億元，EPS達11元，登上傳產股王。成功布局家用品牌後，羅光廷決定從台灣開始投入「JOHNSON」自有零售店，另一方面則同步挑戰健身器材頂級商用殿堂。
當時，商用市場經濟規模逼近800億元，主要通路包括商用健身房、五星級酒店、豪宅與醫療復健，價格帶介於12萬元至30萬元，供應商清一色是美、歐廠商，羅光廷不諱言：「誤入叢林後才發現是個大坑，家用市場我1、2年就搞完了，商用至少得花10年才把機台布局完成，比預期複雜百倍！」
相較家用市場，商用的投入資源與布局時間至少10倍起跳。羅光廷解釋，歐美正規健身房至少200台健身器材，產品分低、中、高階，數量可多達300款，機台精度與耗材都須大幅提升，參加1場秀展的行銷費有時就逼近千萬元，供應商甚至得包辦製造、裝機、售服、俱樂部規劃、租賃、舊品買回等一條龍式服務。
商用售服分秒必爭，羅光廷指出，喬山為達成全球48小時、9成維修率，首先，當機台耗材使用壽命將盡時，會主動透過WiFi通知客服中心備貨，其次得在各國設零件廠，「這很難耶！我們產品這麼多，要有多少零件，若訊息不夠正確，等售服車再回頭拿零件，很可能就來不及了。」
進攻商用市場的同時，羅光廷也在台灣開設JOHNSON自有品牌零售店，為此，不惜得罪合作多年的經銷商，「我們跳下來開專賣店變成競爭者，讓經銷商非常不諒解，但我還是得做對的決定，每次想到這，心裡還是有一點難過！」
但他話鋒一轉，不忘替自己緩頰：「我們不是只有搶食大餅，也把市場做大了，否則講求高坪效的百貨公司，也不會廣設健身器材櫃位，對這行也算是有貢獻！」JOHNSON零售店讓喬山在台灣健身器材市占率，從2002年的5%成長至逾50%。
