林肇睢看不慣父親單打獨鬥的經營方式，「父親什麼都要自己人，公司能做的，不用發包給別人，但這樣能服務的客人和產量都有限，我想聯合作戰，把餅做大，利益共享。」因此訂單增加時，林肇睢不急著增加產線，而是發包給其他小型玻璃加工廠，家人卻不認同，「每次家族會議，萬箭穿心，所有箭都射向我。」但林肇睢鐵了心要證明自己是對的。
1994年開始，他親自拜訪玻璃協力廠，解釋聯盟模式，身為母雞的台明將會調控訂單，依照產量、專業能力分配給適合的協力廠，例如研磨、鑽孔交給金潔明、亞進玻璃等，強化交由長隆玻璃等。
林肇睢說：「我們會先把小雞餵飽，餘量才放到母雞這邊，小雞也可以自己接單。」母雞的戰力則放在接單與調兵遣將，不額外抽成，「因為他們原料都跟我買，不須再抽成。如果協力廠缺設備，而我們公司有，可依折舊率讓他們分期付款買去用，或由我們買給協力廠，他們再分期付款。」協力廠產品擺放空間不夠時，台明將還無償提供倉儲。
而為避免協力廠延誤交期，林肇睢也想好備案，「我們會調度給另家協力廠，再不行，我們公司平常的排單量是8成，保留2成彈性空間就是為了因應意外。這樣合作的好處是大單不怕趕、小單不怕煩，利潤共享，風險也分攤。」各廠也無須因訂單量暴增而添購機械與人力。而台明將為了確保追蹤進度，光是調控聯繫協力廠的員工就達70多位，占員工半數，全盛時期協力廠有40多家，成了接單最大優勢，利己也利他。
