工會浪潮來襲──台積電勞資關係正在歷史轉折點

鐘志明／獨立記者、勞權部落客

近日傳出台積電內部主戰派員工，透過「TSMC大小事」等社群媒體拋出震撼彈，透露出醞釀籌組工會的消息，引發社會高度關注。更令人玩味的是，向來以紀律嚴明、管理高效著稱的台積電，竟傳出董事長魏哲家為此取消既定前往荷蘭出差行程，親自出面與員工溝通，這個耐人尋味的舉動，透露台積電高層對於工會議題的異常重視。對於全球擁有9萬餘名員工的台積電而言，工會問題已不再只是勞資關係議題，更是攸關企業治理、競爭優勢與全球布局的重要戰略課題。

長期以來，台灣企業界總認為高薪與優渥的福利制度，足以抵銷勞工對工會的需求。然而，當員工開始思考集體協商權與組織代表權時，代表其訴求早已超越薪資待遇層次，表面上是爭取有形的福利待遇，而實際上是希望在企業決策過程中，擁有更多發聲空間的無形影響力，例如爭取勞工董事席次。面對這股逐漸浮現的工會浪潮，台積電高層若仍以傳統思維應對，恐怕將低估問題背後所蘊含的深層意義。

日前韓國三星集團罷工事件，即是一個血淋淋的實例。其揭露競爭力不能只建立在技術領先與獲利成長之上，更需兼顧勞資關係的永續經營。當員工無法透過正常管道表達意見時，累積的不滿終將以更激烈的方式爆發。即使是全球科技龍頭，也無法忽視勞動權益的時代潮流。因此，對於亞洲高科技企業而言，未來真正的競爭力，不僅在於晶片、技術與市場，更在於能否建立互信共榮的勞資夥伴關係。

一、星星之火可以燎原，工會成立依法有據

首先必須釐清的是，員工籌組工會並非洪水猛獸，更不是企業經營的敵人，而是民主法治社會賦予勞工的基本權利。

根據我國《工會法》規定，勞工依法享有組織及加入工會的自由。換言之，員工發起工會並非挑戰公司權威，而是在法律框架下行使其應有權利。過去許多企業習慣將工會視為管理上的麻煩，甚至將工會與罷工畫上等號，但這其實是一種過時且片面的認知。尤其台積電目前全球員工已超過九萬人，遍布台灣、美國、日本、德國等重要據點。一旦工會籌組成功，其象徵意義將遠遠超越單一企業層面。因為這不僅代表科技產業勞動意識的提升，更可能成為全球高科技產業勞資關係的新里程碑。

歷史經驗告訴我們，真正改變社會的力量，往往源自於最初不起眼的火苗。當年歐美汽車產業、航空產業乃至科技產業的工會運動，最初也都只是少數人的倡議，最終卻改變整個產業生態。今日台積電內部所出現的工會聲音，看似仍屬零星，但若企業選擇忽視甚至壓制，反而可能讓原本局部的不滿情緒快速擴散，形成難以收拾的燎原之勢。

真正成熟的企業，不應懼怕工會的存在，而是應該正面思考如何透過制度化溝通機制，讓工會成為勞資合作的橋樑，而非對立的戰場。

二、今非昔比，高壓管理不再是競爭力的保證

不可否認，台積電能夠成為全球半導體霸主，背後有其獨特且高度紀律的管理文化。這種高工時、高要求與高壓力的三高管理文化，在產業草創階段，確實曾創造驚人的競爭優勢。然而，如今企業所面對的環境與生態已經徹底改變，台積電於美國亞利桑那州鳳凰城所面臨的職場霸凌、種族與性別歧視等等，一連串的勞工訴訟即是一例。

過去的員工重視薪資與工作穩定，而今天的新世代人才則更加在乎工作尊嚴、參與感與身心平衡。企業的管理思維不應停留在以績效導向要求員工無條件投入，如今全球人才市場已進入雙向選擇時代，意味著不再僅由企業挑選員工，員工同樣也在選擇企業。

尤其在全球半導體人才競爭日益激烈的情況下，員工留任與組織認同的重要性，已不亞於技術研發本身。若企業仍習慣以命令取代溝通、以管理取代理解，即使擁有最先進的製程技術，也未必能持續吸引頂尖人才。

近年來，許多國際知名企業紛紛調整管理思維。從矽谷科技巨頭到歐洲製造業龍頭，愈來愈重視員工參與治理、內部溝通與組織透明。原因很簡單：真正決定企業未來的，不只是設備與資本，而是人。

當企業規模愈大，愈需要依靠信任而非控制，愈需要透過對於組織的認同而非服從來凝聚團隊。高壓管理或許能創造短期效率，但未必能孕育長期競爭力。台積電若希望維持全球領導地位，恐怕必須從「技術領先」進一步邁向「治理領先」。

三、圍堵，已不再是避免勞資衝突的萬靈丹

此次事件最值得關注之處，不在於工會是否最終成立，而在於企業面對工會議題的態度。過去不少企業面對工會籌組，慣用的手法往往是加薪、發獎金、發布內部信，甚至透過各種非正式管道進行勸阻。然而，這些作法本質上仍屬於「圍堵思維」，目的在於降低員工組織化意願，而非真正解決問題。

問題是，當代勞工所追求的已不只是待遇改善，而是制度保障。一紙內部信或許能暫時平息情緒，卻無法取代制度性的對話機制，況且一次性的福利加碼或許能短暫提升滿意度，卻無法取代員工長期參與決策的需求。更重要的是，在全球ESG浪潮下，企業社會責任早已不只是環保與公司治理，更包含對勞動人權的尊重，由台灣自行車龍頭巨大集團遭美國海關暨邊境保護局發布暫扣令（Withhold Release Order, WRO）一案，即可看出國際勞動人權發展趨勢。

國際投資人愈來愈重視企業如何對待員工，如何建立公平透明的勞資關係，以及是否落實國際勞工組織所倡議的基本勞動權利。

如果企業面對工會議題時，仍然停留在防堵、勸退甚至標籤化的思維與應對，不僅可能損害企業形象，也將與全球企業治理的趨勢背道而馳。對於一家立志成為世界級企業的公司而言，真正的挑戰從來不是工會的成立，而是如何與工會共存共榮。

結論：台積電高層應有的三項省思與行動

台積電之所以偉大，不僅在於其先進製程改變世界，更在於它是否能建立符合二十一世紀價值的企業文化。在面對工會議題，台積電高層與其將焦點放在如何阻止工會成立，還不如思考如何透過制度改革化解員工的不信任。

筆者提出三項建議：第一，尊重員工依法籌組工會的權利。工會不是企業敵人，而是勞資溝通的重要平台，唯有正視其合法性，才能建立互信基礎。第二，建立常態化勞資協商機制。讓員工意見能透過制度管道反映，而非等到不滿累積後才以集體行動表達訴求。第三，推動企業治理升級。從過去的管理導向，轉向參與導向與信任導向，讓員工不只是執行者，更是企業共同成長的夥伴。

護國神山最大的風險，從來不是外部競爭者，而是內部聲音被忽略。當企業只看見晶圓產能，卻看不見員工心聲；只關注全球布局，卻忽略組織認同，再堅固的競爭優勢也可能出現裂痕。

簡而言之，台積電不能用昨天的成功，解決明天的勞資問題。工會或許不是問題的開始，而是企業轉型的契機。台積電真正需要思考的，不是如何讓工會消失，而是如何讓9萬名員工相信：他們不只是神山腳下的勞動者，更是共同撐起這座護國神山的真正主人。